Kínos meetingelés helyett hasznos megbeszélés

10-ből kilenc ember elkezd álmodozni a meeting közepén. A résztvevők 73%-a más munkát végez közben. Azért, mert a megbeszélést rosszul tervezték meg. Hogyan lehet ezen javítani? Ha design-thinking elveket alkalmazunk. Empatikus kérdéssel indítás: ki mit tervez magával vinni a találkozóról? Ezután egy keretet szabni, egy céllal és a meeting kívánatos kifutásával. És végül, próbálja ki néhány résztvevővel, hogy hogyan működik mindez, és a visszajelzéseik alapján finomhangolja a tervet. Alább a Harvard Business Review ezzel kapcsolatos írását láthatják magyarra fordítva, ami remélhetőleg segít a meetingek megfelelő tervezésében.

„Előfordul, hogy ahogy ülök a meetingen, főleg ha olyanon, ahol az emberek láthatóan nem érdeklődnek, elkezdem számolgatni, mennyibe is kerül ez a munkahelynek. Egy átlagos hét az én irodámban például – ahol 50 ember ül egy ovális tárgyalóban, egyaránt unatkozó és ideges arccal – évente 177 ezer dollárba kerül, és biztos vagyok benne, hogy ez a forgatókönyv a cégben naponta több százszor megismétlődik. Ez kimerít és cinikussá tesz. Nagyon sok meeting elszalasztott lehetőség.”

Ismerősek ezek a – egy az Georgetown-i Egyetemen tanított a meeting könnyebbé tételéről szóló kurzusunkra jelentkezett hallgató által tett – megállapítások Önnek is?

A statisztikák alapján:

• a szervezetek több mint 3 billió meetinget tartanak egy évben,
• a vezetők munkaóráik (munkaidejük) 40-50%-át – vagy úgyis mondhatjuk 23 órát hetente – értekezleteken töltenek,
• a résztvevők 90%-a álmodozik közben,
• 73%-uk elismeri, hogy más munkát végez közben,
• a meetingek 25%-án irreleváns kérdésekről esik szó.

Ugyanakkor egy jó meeting akár a szervezet, akár a csapat napirendjének hasznára is lehetne. Hogyan biztosítsuk tehát, hogy ezek az összejövetelek produktívak legyenek a destruktív helyett?

David Kelley, az IDEO és a Stanford iskola alapítójának népszerű elgondolása szerint a tervező gondolkodás (design-thinking) alkalmazásával. Ezt először csak tárgyak tervezésénél használták, aztán más termékeknél, mint technológiai eszközök, és ma már különböző iparágak komplexebb kihívásaira is alkalmazzák. A koncepció szerint a felhasználót kell a tapasztalat középpontjába helyezni – ez egy a meeting megtervezésénél is használható megközelítés.

Először is tegyük félre a saját napirendünket és véleményünket és gondoljunk azokra az emberekre, akikre befolyással lesz ez a megbeszélés. 

Mutassunk empátiát az irányukba a következő három kérdés feltevésével:

1. Ki van jelen és mik az elvárásai (igényei)?
2. Ki az, aki nincsen jelen, de mindenképpen hatással lesz rá a meeting, és mik az ő elvárásai?
3. Milyen az a tágabb környezet és vállalati kultúra, amelyben működik, és milyen átfogó kihívásokkal és lehetőségekkel szembesül?

Keresse meg azokat, akik személyesen részt fognak venni a meetingen, vagy éppen érintettjei annak, és beszéljen velük – a legjobb, ha személyesen. Még akkor is, ha a rendszeres megbeszéléseken ugyanazok az emberek vesznek részt, ezek az egyéni rövid bejelentkezések bizalmat szülnek és felszínre hozhatnak rejtett problémákat és biztosítja, hogy a résztvevők jobban bevonva érezzék magukat.

Másodszor, legyen kerete a meetingnek. Miután aktívan hallgatott és megfigyelt, javasolni akar majd egy átfogó célt és világos eredményt, amivel ez elérhető lehet. Azt ajánljuk, tegye fel magának a kérdést: Ha ez egy sikeres meeting lesz, végeredményben mit fognak az emberek érezni, tudni és tenni? Tegyük bele a napirendbe ezeket a kívánatos eredményeket, így a résztvevők tudni fogják, miért vannak ott, és meg tudják mérni az idejük produktív volt-e vagy sem. Tapasztalataink szerint az emberek nem töltenek elég időt ilyesmivel. A meetinget gyakran minden különösebb megfontolás nélkül rakják a naptárba – csak, hogy ennek is meg legyen az ideje – így aztán gyakran csak azért tartunk megbeszélést, mert kell. Még – sőt leginkább – a rövid megbeszélések is megérdemlik, hogy tisztázva legyen a cél és a kívánatos eredmény. Ez segíti az embereket fókuszálni a feladatra és biztosabban úgy érzik, hogy hasznosan telt az idő.

Harmadik lépésként kreatívan tervezzük meg a meetinget. Miután már megvan a fő kérdés, amit meg akarunk vitatni, és az is, hogy mit akarunk elérni, meg kell alkotni a napirendet. Az emberek hajlamosak ezt az utolsó pillanatra hagyni, ha egyáltalán. A meeting megtervezését és levezénylését a WAZE applikációhoz hasonlíthatjuk: mi a leggyorsabb, legbiztonságosabb és leghatékonyabb út a cél eléréséhez? Az első lépés: tisztázzuk, értik-e az emberek, hogy hova kívánunk eljutni. A második lépés, hogy meghatározzuk a célt –  a pontos helyet. A harmadik lépés az útról szól. A leggyorsabban kell odajutnunk? Kerülőutat kell tenni közben? Melyik a legszebb útvonal? Vannak olyan útvonalak, melyeket el kellene kerülni? Mire kell figyelni – a csapat számára mik jelentik a kátyúkat és forgalmi dugókat? Ez az a pont, ahol arra bátoríthatja az embereket, hogy legyenek játékosak, és tegyék félre a kezdeti elképzeléseiket.

Hogy nézne ki, ha egy kis vidámsággal töltené be a meetingeket? Ha az elején és a végén is váratlan dolgok történnének? Ha filmeket, képeket, verseket vagy zenét használna fel az ötletelésre? Lehetőséget teremtene a személyes élmények megosztására és kapcsolódásra? Még ha ez könnyelműségnek is hangozhat, valójában különösen fontos lehet. A meetingek nemcsak arra adnak lehetőséget, hogy elintézzünk dolgokat, hanem a csapategység erősítésére is.

Legvégül teszteljük le a tervet, hasonlóan, mint ahogy a tervező a prototípust a használat előtt. A meeting kontextusában ez azt jelenti, hogy a napirend vázlatát ismertessük a résztvevőkkel. A válaszaik növelhetik az együttérzést, új kérdéseket vethetnek fel, még kreatívabbá tehetik a megbeszélést és az aktuális meeting sikerét növelhetik.

Azok, akik alkalmazták ezt a tervezési folyamatot a meetingeken, arról számoltak be, hogy radikálisan javította a megbeszélések hatékonyságát és a szervezeten belüli emberek hozzáállását.

Mindegyik fázisnak van előnye. Az emberek bevonása segíti, hogy úgy érezzék, meghallgatják őket és biztosítja, hogy a meeting vezetői kapcsolódnak a résztvevőkhöz. A célok keretbe foglalása biztosítja a vezetőket, hogy minden megbeszélésnek világos célja van. A képzelőerő használata előhívja a kreativitást és kísérletező kedvet az értekezlet megtervezésekor. Végül a tesztelés – egy olyan egyszerű dolog, mint hogy a terveire visszajelzést kap az embereitől – hatására az emberek jobban megbecsültnek érzik magukat, és így érdekeltebbek lesznek a meetingek sikeres lebonyolításában.

Ez terhesnek tűnhet minden megbeszélés esetében, de kis gyakorlással megtanulható, hogy hogyan lehet az egyes fázisokon mind kevesebb és kevesebb idő alatt átmenni. Észre fogja venni, hogy a kis befektetés jelentős időmegtakarítást hoz hosszú távon. Kevesebb meetingje lesz és azok produktívabbak – és néha szórakoztatóbbak is – lesznek.